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I risultati di BIG mettono in risalto che partnership fra generazioni nelle imprese è un fattore di successo

Nel corso di un intero mese si è svolta in Italia una grande sperimentazione sociale all’insegna del motto “simulando s’impara”. Poco meno di cento squadre miste, composte da studenti universitari e da manager affermati, hanno vissuto un‘avventura all’insegna della collaborazione intergenerazionale . Il laboratorio in cui questo esercizio si è svolto è stato BIG, un acronimo che sta per Business Intergenerational Game. In un contesto web based, il team di gioco di ciascuna “impresa virtuale”  si è ingaggiato per raccogliere profittevolmente sfide di mercato attraverso l’investimento di capitale sociale intergenerazionale. I risultati conseguiti complessivamente sono interessanti perché sfatano alcuni luoghi comuni che sottolineano come il “digital divide” fra generazioni costituisca una barriera spesso insormontabile allo sviluppo della cooperazione. Alla luce di quanto è accaduto in BIG non è così. Infatti  dalla sperimentazione risulta evidente  come la collaborazione fra generazioni risulta possibile e produttiva quando prevalga  un’atmosfera di riconoscimento intergenerazionale  reciproco. Dall’altro lato, tale collaborazione risulta non ostacolata ma  al contrario facilitata dalla progressiva diffusione trasversale delle competenze digitali.

BIG: un’isola di collaborazione nella società del rancore

Nello scenario attuale convivono ben quattro generazioni (i baby boomers, la generazione X , i Millenial e la generazione App) con storie differenti e soprattutto con un imprinting digitale largamente differenziato. Una  sfida importante è quindi  quella di  riuscire a collaborare  positivamente fra generazioni.  Nella “società del rancore”, così come è stata definita l’atmosfera italiana attuale nel rapporto CENSIS di quest’anno, la diversità generazionale appare fondamentalmente come un disvalore, mentre dal laboratorio  intergenerazionale di  BIG la situazione appare  diversa ossia più inclusiva: non è il rancore fra generazioni a dominare, ma il riconoscimento reciproco e la collaborazione fra generazioni diverse risulta essere al centro.

Cos’è  BIG
BIG è il business game intergenerazionale lanciato da CFMT. Si tratta di un “serious game”  ad elevato grado di immersività e verosimiglianza giocato da squadre composte sia da manager che da studenti universitari. Nel gioco ciascuna squadra rappresenta un’azienda del settore del giocattolo inizialmente in difficoltà che va il più possibile risanata e resa profittevole, utilizzando al meglio non solo le risorse materiali di cui si dispone (le risorse finanziarie, il capitale tecnico , gli immobili, la rete logistica) ma anche le risorse immateriali fra cui in particolare il capitale sociale della squadra ossia dalle competenze e dalla credibilità dei dirigenti e degli specialisti che compongono il team. Tutto questo facendo riferimento ad un arco di tempo limitato: quattro settimane di gioco ciascuna delle quali rappresenta un trimestre), nel complesso un anno simulato.

Al termine delle tornate di gioco i partecipanti a BIG, sia junior che senior, hanno espresso il loro punto di vista sulle sfide del rapporto fra generazioni alla luce dell’esperienza vissuta nel gioco. Nel complesso i partecipanti a BIG suggeriscono che la collaborazione intergenerazionale abbia costituito non un problema, ma un’opportunità. In estrema sintesi l’immagine della collaborazione tra generazioni restituita dai partecipanti a BIG è quella di un percorso collettivo di crescita, individuale e di gruppo, per prove ed errori, alla ricerca di un equilibrio capace di generare risultati migliori grazie all’orientamento inclusivo di tutti

 

Bisogna gestire consapevolmente la partnership tra generazioni
Secondo l’esperienza della gran parte dei partecipanti a BIG, la multigenerazionalità costituisce più un’opportunità che una minaccia a condizione che sia i giovani che i senior si riconoscano reciprocamente come portatori di competenze distintive e complementari fra loro. Un risultato importante dell’esperienza maturata dai partecipanti con BIG è proprio l’enfatizzazione da parte loro di questa tesi. Infatti una maggioranza qualificata dei partecipanti a BIG  esprime delle opinioni  che sottolineano  l’idea cha la valorizzazione della collaborazione fra generazioni differenti possa essere  una carta importante che i gruppi dirigenti delle imprese debbono giocare per avere successo.  Qui di seguito, alcuni punti di vista dei partecipanti che consentono di meglio argomentare questa tesi. Anzitutto l’opinione che nel rapporto intergenerazionale che è stato sperimentato dal vivo durante il gioco si sono realizzati veramente degli scambi dei rispettivi saper essere e a saper fare generazionali e che sono proprio tali scambi ciò che  permesso di superare delle impasse rilevanti che si erano presentate nel corso del gioco. A questo proposito vale quanto detto  da un partecipante: “tu dell’altra generazione hai ciò che io non ho e che può essere utile ad entrambi per vincere assieme”.  Si mette in luce poi che la collaborazione fra generazioni rende possibile lo sviluppo di processi di decisione originali, vale a dire non particolarmente sofisticati (o peggio barocchi) ma più evoluti e più capaci di far fronte alle sfide che ci si trova davanti, dei modi di decidere più in grado di far fronte a bene e rapidamente a situazioni incerte e complesse. Infatti il confronto senior/junior consente un processo sociale  di “controllo incrociato” dei rispettivi orientamenti cognitivi di raccolta e analisi delle informazioni, e fa sì che vengano continuamente affinati i rispettivi criteri di valutazione generazionali di riferimento delle scelte via via compiute. D’altra parte la partecipazione intergenerazionale ai processi di scelta rafforza l’ingaggio del complesso degli attori. Questo perché “le scelte condivise, in maniera trasparente,  fra generazioni sono in grado di motivare di più.  Insomma BIG ha insegnato ai partecipanti che “i punti di vista diversi possono non essere un problema, ma al contrario divenire una risorsa” per il gioco.

 

Con BIG simulando s’impara per diventare  tutti più grandi
Il risultato, non scontato, di BIG costituisce anche il frutto di un processo di apprendimento virtuoso che si è realizzato durante il gioco all’insegna del motto” simulando s’impara”: una sorta di processo di crescita durante il lavoro seppure simulato. D’altra parte imparare attraverso “serious  game” complessi come BIG  può essere una via privilegiata  da percorrere che consente di ottenere i vantaggi dell’apprendimento informale, per prove ed errori, realizzato sul campo scansando i pericoli connessi all’intreccio fra formazione e lavoro. Sempre più le organizzazioni di successo del mondo attuale sono rappresentate come degli spazi in cui si apprende attraverso l’esperienza all’insegna di “sbagliando s’impara”. Le simulazioni complesse come BIG “mettono in scena”, al di fuori dell’ambiente di lavoro, un contesto lavorativo verosimile entro cui risulta possibile imparare attraverso il fare senza mettere in pericolo il buon funzionamento dell’organizzazione. Infatti il potenziale che l’opportunità di scambio intergenerazionale porta con sé può produrre risultati tangibili solo a patto che si svolga un percorso di  apprendimento e di crescita, al tempo stesso individuale e interpersonale ovvero, come afferma un giocatore di BIG: ”slancio ed esperienza, se ben equilibrate, portano a far convergere l’intelligenza sui risultati da perseguire  più rapidamente” Ed ancora un buon equilibrio tra le diverse disponibilità a correre rischi delle due generazioni  come è riportato in quest’esperienza: “ i senior,afferma uno Junior, possono essere "prepotenti”. A fin di bene, visto le loro esperienze e conoscenze … ma Insieme si possono sviluppare idee che siano sì  figlie dell’esperienza ma rispettino i  tempi brevi tipici dei giovani, che si buttano a pesce sulla nuova sfida” Ed ancora il  rapporto con l’innovazione è un’altra tensione che si introduce quando generazioni diverse di incontrano e collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune  per il quale bisogna  a trovare il giusto equilibrio. Infatti ,  secondo dei partecipanti a BIG se “da una parte i "senior" che forti (anche troppo) dell'esperienza professionale e di vita maturata lungo un percorso il più delle volte unico, protraggono il "si è sempre fatto cosi", tomba dell'innovazione e lapide delle opportunità. Dall'altro ci sono i Millennial che spingono per approcci innovativi ma raramente si chiedono se quell'innovazione può portare effettiva efficienza e soprattutto efficacia concreta” Insomma il motto “simulando s’impara” risulta sempre più importante nell’era attuale caratterizzata  sia dalla trasformazione digitale che  dalla presenza di generazioni diverse al lavoro.  Ciascuna delle generazioni in gioco è depositaria di competenze utili al lavoro comune purché siano valorizzate attraverso un dialogo costante che renda l’organizzazione un luogo di condivisione delle conoscenze, di apprendimento e d’innovazione continua.

 

Verso un esperanto multigenerazionale capace di rafforzare  la collaborazione
Ci si è domandato  se nell’era attuale dominata dalla trasformazione digitale e dalla velocità dei cambiamenti la multigenerazionalità della forza lavoro costituisca una ricchezza oppure un vincolo. Su questo nel nostro Paese ci sono punti di vista differenti fra cui quello estremo che punta, alla rottamazione nel mondo del lavoro delle generazioni più anziane all’insegna del presupposto  che per innovare occorre prima di tutto rompere i ponti con il passato. L’esperienza di BIG, il Business Game Intergenerazionale sostenuto da CFMT e giocato nello scorso mese di novembre da ottantotto squadre intergenerazionali ci dà una lezione differente dagli stereotipi più diffusi sul tema perché orientata verso il primato della collaborazione intergenerazionale. Quest’ultima intesa non solo come la strada maestra verso l’inclusione sociale, ma anche come la via principale per la crescita professionale e per lo sviluppo delle organizzazioni. Se si adotta questa prospettiva la sfida chiave riguarda il rafforzamento di forme di “organizzazioni multigenerazionali” innovative perché capaci di apprendere attraverso il superamento delle barriere di comunicazione interculturale fra generazioni differenti. È questa un’operazione né facile né scontata. Infatti da un lato abbiamo i lavoratori baby boomers e quelli della generazione X che si sono formati ed hanno sviluppato le proprie esperienze professionali ben prima dell’affermazione della società d’internet mentre dall’altro ci sono Millenial e la generazione app la cui formazione e sviluppo professionale ha avuto l’imprinting del mondo del web e dei social media. Il tema è cioè come valorizzare le differenze intergenerazionali che possono costituire un’immensa ricchezza se si fertilizzano reciprocamente attraverso il lavoro di gruppo e l’integrazione organizzativa. Un elemento facilitante di quest’impresa è costituito dalla estensione esponenziale delle competenze digitali attraverso le generazioni a cui si assiste attualmente. Insomma potrebbe essere, paradossalmente, proprio la diffusione intergenerazionale delle competenze digitali uno degli importanti fattori costitutivi di un complesso linguaggio intergenerazionale fondato su una consapevole legittimazione reciproca: una sorta di esperanto che renda fruttuosa la collaborazione fra  generazioni differenti nel mondo del lavoro per produrre ricchezza e valore per tutti. In conclusione  i risultati che provengono dall’esperienza di BIG alla quale hanno partecipato un grande numero di squadre intergenerazionali dell’intera Penisola ci fa ben sperare sulla possibilità di affermarsi di nuove specie d’imprese che siano intergenerazionali ed innovative  produttive assieme.


Gli autori:

Cristiano Ghiringhelli
Professore associato di Gestione delle Risorse Umane nell’Università di Milano-Bicocca

Raoul C. D. Nacamulli
Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale nell’Università di Milano-Bicocca  e direttore del Bicocca Training and Development Centre