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La grammatica che oggi regge la sostenibilità del fare impresa è una grammatica prevalentemente difensiva, conservativa, che organizza l’informazione per rassicurare il mercato piuttosto che sollecitarne un cambiamento radicale. 

Il modello ESG si è presentato come uno strumento operativo in grado di rendere la sostenibilità parte integrante delle logiche aziendali e finanziarie. Ma quali risultati ha realmente prodotto? Si è consolidata una logica valutativa che non misura l’effetto dell’impresa sul mondo, ma l’esposizione dell’impresa ai rischi del mondo. Il punto di vista resta centrato sull’investitore, e il centro di gravità continua a essere la stabilità del portafoglio, non la giustizia sociale o la rigenerazione ambientale. Nel frattempo, il linguaggio ESG si è fatto sempre più strumento retorico, utile a comunicare responsabilità e a segnalare conformità, ma sempre meno capace di orientare comportamenti sostanziali. 

 Abbiamo scelto tre lettere a caso? Chi ha stabilito che ambiente (E), società (S) e governance (G) dovessero essere le tre dimensioni da cui far dipendere il concetto stesso di sostenibilità? Perché proprio queste — e non altre — dovrebbero riassumere le sfide del nostro tempo? Non si tratta di una questione ideologica, bensì di un problema operativo. Nella pratica quotidiana delle imprese, le decisioni sono sistematicamente filtrate da incentivi e orizzonti temporali che premiano i risultati contabili immediati. 

Per oltre quarant’anni, il capitalismo azionario ha imposto una regola tanto semplice quanto devastante: prima di cambiare il mondo, bisogna soddisfare gli investitori. “Alla fine della giornata, ciò che conta è l’utile trimestrale e l’andamento in borsa”, recita il mantra che ha governato intere generazioni di manager. È questo un copione da rovesciare. Oggi, per generare ritorni superiori alla media, le imprese devono dimostrare di saper creare valore per la società: con contributi concreti, credibili e misurabili che migliorino il mondo attraverso il business.

Le imprese non funzionano più. Troppo spesso inseguono il breve termine, confondono strategia e pianificazione, adottano il linguaggio del purpose senza trasformarlo in azione concreta, si rifugiano in paradigmi obsoleti come la shareholder primacy. Questa deriva ha prodotto imprese incapaci di rispondere alla sfida sociale e di dare senso al proprio ruolo nella società.

 Non più profitto prima e società dopo, ma profitto al servizio della società. Questo significa abbandonare la shareholder primacy e ridefinire il concetto stesso di valore. Occorre ri-legittimare l’impresa nella società, recuperando fiducia e credibilità, superando la logica esclusiva e fuori dal tempo della shareholder primacy per abbracciare quella del capitalismo attento a creare valore per tutti gli stakeholder, diventando - come qui lo abbiamo chiamato - rigenerativo.

È tempo di “aggiustare” le imprese, ovvero avviare un processo di trasformazione strutturale e culturale, volto non solo a correggere disfunzioni strutturali - intervenendo su pratiche, modelli di governance o incentivi che oggi generano esternalità negative o inefficienze - ma anche riallineare finalità e strumenti, ri-orientando l’impresa verso uno scopo che tenga insieme competitività e sostenibilità economica, ambientale e sociale.

Qual è la strada da prendere, ora che sono state messe a nudo le contraddizioni di questo modello? Quali sono le sfide sociali che attendono le imprese oggi e in futuro?

Ne parliamo in questo incontro con i professori Fernando G. Alberti e Federica Belfanti, autori del libro “La sfida sociale. Perché le imprese non funzionano più e come possiamo aggiustarle”, con Alberto Pezzi, esperto internazionale in tema di competitività e sostenibilità e senior manager di Acció, l’agenzia per la competitività del Governo della Catalogna, Spagna. Coordina l'evento Simone Spetia, Radio24.